2026-11-14 13:39
商业
走进华为的创新之旅：看见、亲历、引领
走进华为的创新之旅：看见、亲历、引领
本译文据英文原版翻译，原文标题 Inside Huawei‘s innovation journey: Seeing it, living it, leading it，刊于《时代》美国版，署名 Eric Xu，日期 September 29，2026。
■
1993年5月，我博士学业即将结束，去深圳找工作。在朋友家里，我随手翻看《深圳特区报》，一则华为的整版招聘广告一下子吸引了我。广告上特别写明，要招硕士和博士。这有点反常。作为中国改革开放的前沿，深圳当时是加工贸易的聚集地，很少有企业招高学历人才。出于好奇，第二天我就去面试了，结果拿到了录用通知。
临近毕业，我手里已经有好几个录用通知，但华为的那份与众不同。他们的人力资源经理每周都给我打电话，说一切都准备好了，就等着我过去。这份尊重、这种急切，再加上承诺的薪水是我博士生导师的五倍，让选择变得毫无悬念。我选择了华为。
8月入职后我才发现，公司600名员工中，有200多人是研发工程师，还有一大批研究生。同年入职的博士就有五位。这在中国任何地方都难以想象，深圳尤其如此，因为当时全国每年毕业的博士也只有约2000人。华为在创业初期就在人才上下如此重注，清楚表明了它对创新的执着和面向未来的投入。
当时，研发团队正在做数字程控交换机。随着中国经济高速增长，家庭和办公电话的需求远远超过供给。有好些年，装一部电话既难又贵。西方厂商的交换机在中国也能买到，但标准五花八门、互不兼容，每线价格约3000元人民币。这在当时是一笔巨款。
这里就藏着机会。当时，中心城市周边散布着大量地理上分散的乡镇和村庄。每个点都建一套完整的交换机，在经济上不划算；用铜缆连接偏远地区，成本高昂，信号还容易衰减。于是我们研发出光纤连接的远端交换模块，用一套集中式系统就能为整个县提供网络覆盖。
客户很认可这个方案。我们就是这样在与西方老牌厂商的正面竞争中快速做大了业务，而这些厂商无一例外都与我们的客户建有合资企业。我们的产品更便宜，每线大约1000元，利润率还超过20%。这支撑了华为的快速增长，也给了我们急需的现金流。短短十年间（1993—2002），员工人数增长到2.2万人，其中研发工程师超过1万人，收入逼近40亿美元。
许多美国领先企业都是从小做起的。它们靠自己闯荡，一步一步摸索前行，靠卖产品赚钱，再把赚来的钱投回研发。它们正是“自力更生、白手起家”精神的生动写照。华为同样如此。
2002年，我意外地被安排负责一项名为“集成产品开发（IPD）”的重大变革项目。2005年，我被任命为投资评审委员会（IRB）主任，负责审视公司所有的产品投资。2011年我出任轮值CEO时，卸下了与IPD相关的职责，但直到现在，我仍然投入大量时间让IPD与时俱进，并推动华为的业务发展。
IPD从根本上改变了我们开发产品和进行研发投资决策的方式，也彻底重塑了我们的研发结构。变革之前，我们在研发上的成功高度依赖个别特别优秀的人才，能否做出高质量产品带有很大的偶然性。IPD变革为我们建立起一套体系，使我们能够稳定地交付满足客户需求、富有竞争力的高质量产品。
IPD是我们创始人任正非的构想。1997年，他走访了几家美国科技公司，深受它们产品开发方式的启发。访问归来后，他请来IBM担任顾问，帮助我们设计和实施一场全面变革，覆盖研发投资决策流程、组织和文化。变革于1999年启动。起初我只是众多参与者之一，直到2002年，我被委以主导权，与IBM顾问并肩推动变革，把IPD流程推广到整个研发体系。
十年间，我们建立起更高效的研发投资决策流程、集成产品开发流程，以及相应的组织架构、能力和IT系统——统称为IPD管理体系。正是这套体系，让我们不仅能够管理一支不断壮大的研发队伍（从当时的1万人增长到今天的11万人），还能持续交付满足客户不断变化需求的创新产品。1997年到2006年，华为向IBM支付了近6亿美元的咨询费。这很可能是中国历史上规模最大的单笔企业咨询项目。
2003年，我被任命为无线产品线总裁。当时这个部门只有2000多人，正在做3G产品。我的使命，是让华为从固定网络设备供应商，转变为同时提供固定和移动网络设备的供应商。由于中国一再推迟发放3G牌照，我们被迫到海外拓展市场。
当时，余承东负责WCDMA产品，这是支撑3G网络的主要技术之一。与荷兰运营商Telfort一起查看基站机房时，他发现欧洲的站点获取成本高得惊人，而且根本没有空间再新建基站。他从欧洲打电话给我，商量能不能把基站拆成两部分：一部分装在铁塔上，另一部分装进一个小盒子，可以塞进现有基站的机柜里。我们都觉得这个方案可行，于是决定做分布式基站。
这个方案遭到许多运营商和设备商的抵触，但最终成为今天3G、4G、5G基站的标准形态。余承东还在与西班牙电信德国公司的一次讨论中提出，把2G和3G集成到一个基站里。后来，我们与沃达丰合作推出了SingleRAN，把2G、3G、4G、5G在物理上集成到同一个基站中。这同样成为全球基站的事实标准。分布式基站和SingleRAN这两个开创性方案，确立了华为在移动通信领域的全球领先地位。
为了在即将到来的数字信息洪流中找到我们的“诺亚方舟”，我们加强了基础研究。2011年，我们把公司的研究团队整合为一个新组织——2012实验室，名字取自电影《2012》。它将作为持续创新投入的平台，涵盖基础研究、核心技术和工程能力。与此同时，我们改变了研发投入模式：2012实验室的资金一部分来自公司，其余来自各业务单元。从成立第一天起，我就一直在塑造这个实验室的组织、团队、能力和面向未来的研究项目。5G、自动驾驶和昇腾，都是在这里孵化出来的。
我们早在2009年就启动了5G研究，最终成为5G标准的主要贡献者和全球最大的5G专利持有者之一，巩固了华为在该领域的全球领先地位。2012年，我主导在2012实验室下成立了车联网实验室，研究未来汽车技术，这一举措催生了我们的自动驾驶解决方案，也为我们在这一领域的领先奠定了基础。2016年，实验室开始研究人工智能，让我们在即将到来的竞赛中占据了一席之地。得益于2012实验室在基础研究、技术准备和工程能力上的开创性工作，华为能够持续推出领先于市场需求的创新产品和解决方案。
1993年，我加入华为做研发，职业生涯的绝大部分时间都在见证、参与和引领华为的创新之路——这也是我们研发团队数十万人共同走过的路。我们对人才的承诺，背后是利益分享机制——几乎每一位符合条件的员工都持有公司股权。我们每年把收入的10%以上投入研发，2007年至2025年累计研发投入超过1.8万亿元人民币。我们高度尊重他人的知识产权，同时也保护好自己的知识产权，截至目前华为已获得授权专利24.5万件。我们有效管理研发投资的体系，帮助我们汇聚了大批杰出的工程师，为持续创新奠定了坚实基础。
所有这些因素，让华为能够不断突破产品的极限，推出一个又一个有竞争力的产品，在高度竞争的市场中成长壮大。
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撰文 / 徐直军（Eric Xu），华为副董事长、轮值董事长
题图来源：Unsplash/BoliviaInteligente
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1993年5月，我博士学业即将结束，去深圳找工作。在朋友家里，我随手翻看《深圳特区报》，一则华为的整版招聘广告一下子吸引了我。广告上特别写明，要招硕士和博士。这有点反常。作为中国改革开放的前沿，深圳当时是加工贸易的聚集地，很少有企业招高学历人才。出于好奇，第二天我就去面试了，结果拿到了录用通知。
临近毕业，我手里已经有好几个录用通知，但华为的那份与众不同。他们的人力资源经理每周都给我打电话，说一切都准备好了，就等着我过去。这份尊重、这种急切，再加上承诺的薪水是我博士生导师的五倍，让选择变得毫无悬念。我选择了华为。
8月入职后我才发现，公司600名员工中，有200多人是研发工程师，还有一大批研究生。同年入职的博士就有五位。这在中国任何地方都难以想象，深圳尤其如此，因为当时全国每年毕业的博士也只有约2000人。华为在创业初期就在人才上下如此重注，清楚表明了它对创新的执着和面向未来的投入。
当时，研发团队正在做数字程控交换机。随着中国经济高速增长，家庭和办公电话的需求远远超过供给。有好些年，装一部电话既难又贵。西方厂商的交换机在中国也能买到，但标准五花八门、互不兼容，每线价格约3000元人民币。这在当时是一笔巨款。
这里就藏着机会。当时，中心城市周边散布着大量地理上分散的乡镇和村庄。每个点都建一套完整的交换机，在经济上不划算；用铜缆连接偏远地区，成本高昂，信号还容易衰减。于是我们研发出光纤连接的远端交换模块，用一套集中式系统就能为整个县提供网络覆盖。
客户很认可这个方案。我们就是这样在与西方老牌厂商的正面竞争中快速做大了业务，而这些厂商无一例外都与我们的客户建有合资企业。我们的产品更便宜，每线大约1000元，利润率还超过20%。这支撑了华为的快速增长，也给了我们急需的现金流。短短十年间（1993—2002），员工人数增长到2.2万人，其中研发工程师超过1万人，收入逼近40亿美元。
许多美国领先企业都是从小做起的。它们靠自己闯荡，一步一步摸索前行，靠卖产品赚钱，再把赚来的钱投回研发。它们正是“自力更生、白手起家”精神的生动写照。华为同样如此。
2002年，我意外地被安排负责一项名为“集成产品开发（IPD）”的重大变革项目。2005年，我被任命为投资评审委员会（IRB）主任，负责审视公司所有的产品投资。2011年我出任轮值CEO时，卸下了与IPD相关的职责，但直到现在，我仍然投入大量时间让IPD与时俱进，并推动华为的业务发展。
IPD从根本上改变了我们开发产品和进行研发投资决策的方式，也彻底重塑了我们的研发结构。变革之前，我们在研发上的成功高度依赖个别特别优秀的人才，能否做出高质量产品带有很大的偶然性。IPD变革为我们建立起一套体系，使我们能够稳定地交付满足客户需求、富有竞争力的高质量产品。
IPD是我们创始人任正非的构想。1997年，他走访了几家美国科技公司，深受它们产品开发方式的启发。访问归来后，他请来IBM担任顾问，帮助我们设计和实施一场全面变革，覆盖研发投资决策流程、组织和文化。变革于1999年启动。起初我只是众多参与者之一，直到2002年，我被委以主导权，与IBM顾问并肩推动变革，把IPD流程推广到整个研发体系。
十年间，我们建立起更高效的研发投资决策流程、集成产品开发流程，以及相应的组织架构、能力和IT系统——统称为IPD管理体系。正是这套体系，让我们不仅能够管理一支不断壮大的研发队伍（从当时的1万人增长到今天的11万人），还能持续交付满足客户不断变化需求的创新产品。1997年到2006年，华为向IBM支付了近6亿美元的咨询费。这很可能是中国历史上规模最大的单笔企业咨询项目。
2003年，我被任命为无线产品线总裁。当时这个部门只有2000多人，正在做3G产品。我的使命，是让华为从固定网络设备供应商，转变为同时提供固定和移动网络设备的供应商。由于中国一再推迟发放3G牌照，我们被迫到海外拓展市场。
当时，余承东负责WCDMA产品，这是支撑3G网络的主要技术之一。与荷兰运营商Telfort一起查看基站机房时，他发现欧洲的站点获取成本高得惊人，而且根本没有空间再新建基站。他从欧洲打电话给我，商量能不能把基站拆成两部分：一部分装在铁塔上，另一部分装进一个小盒子，可以塞进现有基站的机柜里。我们都觉得这个方案可行，于是决定做分布式基站。
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1993年，我加入华为做研发，职业生涯的绝大部分时间都在见证、参与和引领华为的创新之路——这也是我们研发团队数十万人共同走过的路。我们对人才的承诺，背后是利益分享机制——几乎每一位符合条件的员工都持有公司股权。我们每年把收入的10%以上投入研发，2007年至2025年累计研发投入超过1.8万亿元人民币。我们高度尊重他人的知识产权，同时也保护好自己的知识产权，截至目前华为已获得授权专利24.5万件。我们有效管理研发投资的体系，帮助我们汇聚了大批杰出的工程师，为持续创新奠定了坚实基础。
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撰文 / 徐直军（Eric Xu），华为副董事长、轮值董事长
题图来源：Unsplash/BoliviaInteligente
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